Wywiady

To wspólnie z Asią wymyśliłyśmy nazwę mojego bloga – Wastebusters. Nazwałyśmy tak wszystkich, którzy minimalizują szeroko pojęty Waste, w pracy i w życiu. Jaki Waste minimalizuje Asia? Swoimi działaniami przede wszystkim walczy z marnowaniem czasu ludzi. Zapraszam Was do przeczytania wywiadu z moją pierwszą Wastebusterką. Poznajcie Asię Zagórską, ekspertkę ds. Lean Management, która zmieniła funkcjonowanie wielu firm.

Danka: Na swoim blogu Leanspiration piszesz: „Lean to sposób zarządzania w myśl zasady – pracuj sprytnie, a nie ciężko. Opowiesz nam coś więcej? Czym jest dla Ciebie Lean?

Asia: Cześć Danusiu, dziękuję za fajny wstęp i zaproszenie do tej rozmowy. Może zacznę od tego, czym lean nie jest. To nie projekt i nie narzędzia. Leanu się nie wdraża, lean można się stać. Lean to też nie są zwolnienia. Mało kto wie, że Toyota od lat 50. ubiegłego wieku, nie zwolniła ani jednej osoby w wyniku optymalizacji i usprawnień. Lean to przede wszystkim kultura zarządzania i pracy. Odwraca tradycyjną piramidę do góry nogami, czyli najważniejsi stają się pracownicy wytwarzający podstawowy produkt czy usługę. To oni dodają wartość i od jakości ich pracy zależy przyszłość firmy.
Natomiast cała struktura, szefostwo ma ich wspierać w jak najlepszym wytwarzaniu tej wartości. Lean to ciągłe, małe usprawnienia, które gonią zmieniający się świat i oczekiwania klientów. Powstał prawie 100 lat temu i był podstawą sukcesu przemysłu samochodowego. Obecnie jest wykorzystywany w niemal każdej branży, skutecznie pomagając firmom produkcyjnym i usługowym optymalizować ich działania.

D: Osobiście dostrzegam w Leanie skuteczny sposób na ograniczenie i lepsze zarządzanie odpadami w przedsiębiorstwach? Co o tym sądzisz?

Oczywiście! Lean eliminuje nie tylko marnotrawstwo, takie jak: błędy, nadprodukcję czy zbędny ruch, ale dąży do tego, żeby wytwarzać tylko to, co trzeba, na wtedy, kiedy klient chce, w jak najbardziej optymalny sposób. Niektóre firmy idą o krok dalej i z wytwarzanych przez siebie odpadów są w stanie wyprodukować inne rzeczy. Np. Ikea ze ścinek po litych deskach produkuje płyty pilśniowe. W dzisiejszych czasach bycie eko i lean stają się już zmianą systemową. Młode pokolenie ma bardzo dużą świadomość ekologiczną i z premedytacją wybiera firmy, które dbają o środowisko.

D: Jeden z Twoich klientów powiedział, że dzięki Twoim działaniom dostrzegł, że każdy proces kryje w sobie możliwość poprawy. Które z procesów, jak dotąd, stanowiły dla Ciebie największe wyzwanie? Gdzie było najwięcej marnotrawstwa?

A: Marnotrawstwo jest wszędzie. Toyota – prekursor lean management, która pracuje nad swoimi procesami od prawie 70 lat, nadal ma około 30% wartości dodanej w swoim procesie produkcyjnym. W dużej mierze jest to spowodowane tym, że żyjemy w wymiarze 3D i takie marnotrawstwa, jak ruch czy transport będą zawsze obecne. Nie zmienia to faktu, że nadal można je skutecznie ograniczać.
To nie procesy stanowią największe wyzwanie, tylko ludzie. Ich chęć do zmiany swojego myślenia i status quo.

Jakiś czas temu prowadziłam projekty w różnych krajach w Europie w analogicznych działach w obrębie tej samej firmy. Zauważyliśmy, że duży problem stanowi brak współpracy między dwoma działami i spojrzenie na proces, jako całość a nie silosy. W Hiszpanii spotkałam się z dużą otwartością na ten problem. Tuż po rozmowie szef jednego z działów zadzwonił po drugiego szefa, zaprosił go na lunch, a po lunchu już poprowadziłam warsztaty, które zaoszczędziły firmie wiele czasu na poprawę błędów. W Moskwie, gdy doszliśmy do takiego samego wniosku, na kolejny miesiąc ustalono spotkanie, na którym szefowie podali sobie ręce i obiecali współpracę. Podczas mojej kolejnej wizyty (po następnym miesiącu) odbyło się zebranie, na którym wybrano osoby odpowiedzialne za ten projekt. Dopiero po 3 miesiącach mogliśmy zmapować cały proces i zaoszczędzić 4 godziny pracy dziennie jednej osoby.

D: Mamy chyba genetycznie zapisaną niechęć do zmian, które kojarzymy od razu z wyjściem ze strefy komfortu. Jak ci się udaje przez tą niechęć przebić?

A: Zarządzanie zmianą to bardzo istotny element. Nieumiejętnym można strzelić sobie w kolano. Co prawda już 10 lat temu, był bardzo ciekawy przypadek szpitala w Krośnie, w którym zarządzanie po raz pierwszy objął nie lekarz, tylko manager z właściwym wykształceniem. Jedną z pierwszych zmian było wprowadzenie wymogu elektronicznego rejestrowania wejść i wyjść wszystkich pracowników. Wiadomo powszechnie, że lekarze kończą pracę w szpitalu wczesnym popołudniem i jadą do prywatnych gabinetów. Po tygodniu 90% załogi złożyło wypowiedzenie i manager musiał zrezygnować.W oparciu o model Kubler-Rossa, zaprojektowałam plakat, który pokazuje, jak zmieniają się nasze emocje w różnych fazach zmiany. Ten model powstał początkowo, żeby pokazać zmianę, jaką przechodzą ludzie w trakcie żałoby, ale znalazł swoje zastosowanie w wielu innych aspektach życia.

Ludzie nie będą chcieli zmieniać się, jeśli nie dostrzegą w tym jakiejś korzyści dla siebie. I to na początku raczej krótko niż długoterminowej. Muszą oswoić się z „dobrą zmianą” (jap. Kaizen) – Jestem strasznie sfrustrowana, że ten termin został tak upolityczniony. A więc ważne są małe, szybkie korzyści (quick wins), które szybko odczują pracownicy.

D: Czy jesteś Wastebusterką również w życiu prywatnym?

A: Och tak! Najlepszymi leanowcami są życiowi lenie :). Moje doświadczenie bardzo pomaga mi w życiu prywatnym, bo rozumiem, co dodaje mi wartości, a co trzeba eliminować. Samotnie wychowując córkę i aktualnie półrocznego szczeniaka, doskonale sobie radzę z ich ogarnięciem logistycznym i emocjonalnym, pozostawiając sobie czas na swoje pasje i aktywności, jak motocykl, siłownia czy gra na saksofonie, której się nauki właśnie podjęłam. Myślę, że skutecznie łamię stereotyp umęczonej samotnej matki Polki 🙂

wstecz